Les enjeux cachés de la mesure de la performance :

Vous avez dit « performance » ? Voilà un thème qui est devenu un leitmotiv dans les organisations d’aujourd’hui : management de la performance, responsables performants, actions ou titres performants, on appelle partout au dépassement de soi et à ses « recettes ».

Mais qui a pris un instant pour s’arrêter et visualiser en son for intérieur des situations où chacun s’était trouvé performant ou non performant ?

On s’aperçoit alors que les formes de la performance sont multiples et diversifiées, comme en atteste aussi l’évolution des instruments de gestion et la prolifération de nouveaux outils destinés à gérer la performance « stratégique », par exemple à travers des indicateurs à la fois financiers et opérationnels. Toutefois la financiarisation de l’économie, et en particulier de l’univers du management, conduit à une utilisation dévoyée de ces systèmes de pilotage/contrôle stratégique qui, à son tour, mène à des scandales financiers ou humains.

Comment alors s’y retrouver ? Faut-il jeter en bloc le management de la performance ?

Ce qui suit propose une réflexion et des éléments de réponse à deux niveaux :

• Il faut retrouver le sens du mot « performance », et surtout, prêter attention à ce qu’elle soit subordonnée à l’humain, au management, et non l’inverse.

• Il faut tenter de comprendre la dialectique, faite d’ambigüités, entre mesure et management, entre indicateurs et actes de direction…

Redonner un sens à la performance :

L’acceptation initiale de mot performance est empruntée au milieu théâtral, à la scène ; sa traduction française la plus proche serait « représentation », et suggère mieux qu’il ne s’agit que de la partie « visible », celle qui est digne d’apparaître en public après un long travail collectif de préparation, de répétitions, parfois dans les cris et les larmes. L’acceptation plus actuelle du mot performance est largement influencée par le monde sportif.

La performance ne se réduit pas à quelques indicateurs. Elle n’est pas faite d’erreurs mais elle laisse place à l’erreur, qui lui confère son caractère humain et rend le niveau atteint plus remarquable encore. Et les sportifs savent bien qu’elle ne peut s’atteindre au détriment – ou sans- un moral ou d’un physique au beau fixe. Donner le meilleur de soi ne peut se faire quand on se sent vide et quand on n’a plus rien à donner

Bref la performance est bien plus qu’efficience et efficacité, et elle n’est pas non plus « exploit », mais plutôt un travail persévérant dans un souci d’équilibre de la personne. Il serait erroné de s’arrêter à la performance/représentation, visible certes, mais qui n’est que la partie émergée de l’iceberg. Il est temps d’affirmer à nouveau que la valeur, au-delà de la performance, se crée dans l’humain, dans ses idées, sa parole, son dialogue et sa capacité d’écoute ainsi que ses apprentissages…

Mesurer et Manager, une relation ambiguë :

Le principal enseignement porte sur le refus de la confusion entre mesurer et manager : ce ne sont pas les indicateurs qui comptent, mais la façon dont les systèmes de pilotage sont utilisés, animés et vécus, par les managers.

Le contrôleur de gestion ou le directeur financier ne peuvent prendre la place du manager opérationnel, celui qui « donne envie » et trouve les moyens de faire réaliser la performance à ses équipes ; de même, les indicateurs de performance stratégique ne sauraient constituer un « acte de management ».

La mise en place des KPI sans formation ni réflexion sur la façon dont les opérationnels vont se les approprier et vont les animer peut conduire à des désastres managériaux.Ces indicateurs ont pu nous laisser croire un temps que l’on parviendrait à « mesurer l’immesurable ». Plutôt que de s’engager dans cette quête vaine – et dangereuse- nous lançons un appel à prendre un chemin moins facile, mais porteur d’avantage de réussite : il faut provoquer, susciter, puis organiser, en offrant des structures, la vraie création de valeur, nécessairement humaine.

 

Nadya Lagdah

Martin Levalois

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